2015年10月24日 星期六

Managing in a Time of Great Change (1995) 視野 : 杜拉克談經理人的未來挑戰

  • 1995: Managing in a Time of Great Change (New York: Truman Talley Books/Dutton)

巨變時代的管理 / 彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)作 ; 周文祥,慕心譯
臺北縣新店市 : 中天出版 , 民87[1998]
視野 : 杜拉克談經理人的未來挑戰 / 彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)著 ; 潘東傑譯
臺北市 : 天下遠見出版 ;  2006[民95] (新譯)




杜拉克以他一貫的宏觀視野、深邃的分析與有力的筆調,透過《視野》指引人類社會未來的方向。本書分為四篇,涵蓋企業外部環境的新挑戰、經營的實踐理論、資訊社會與知識工作者、企業組織的新類型,以及未來的經濟市場等主題。
 首篇,杜拉克將告訴經理人,什麼是管理?內容包括,什麼是不確定性規劃、企業有哪五種忌諱、如何管理家族企業、總統有哪6個守則,與網絡社會的管理,杜拉克針對經理人,多年來一直視為理所當然的市場假設與經營準則,提出不同的思考角度。 
第二篇,討論管理、經濟與社會的重要變化,就是「資訊」的出現並成為知識工作者的關鍵資源,以及組織架構將會受到資訊社會的何種衝擊;包括,新組織社會的出現、零售業的資訊革命、哪些才是關鍵資訊。 
第三篇,是關於市場與世界經濟,其中有新權力中心、新成長市場,與新興的產業。杜拉克會告訴你,未來的新市場在哪裡、環太平洋區有哪些新的經濟勢力,以及海外華人新經濟強權的崛起。

 最後,杜拉克將會分析社會與政府的角色變化,對中國大陸、日本以及海外華人提出他的建言;包括,知識工作與性別角色、21世紀的經濟世界、非營利組織與政府的未來功能。



前言
超越未來



本書各篇文章(兩篇訪談紀要,一在頭,一在尾,中間穿插25章)儘管包羅萬象,主題只有一個:它們都在探討一些已經發生且不可逆轉的變化。也就是說,這些都是主管能夠且必須採取因應行動的變化。本書各篇文章都不是要預測未來,而是討論主管可以做些什麼、必須做些什麼,以便成功地邁向未來。

預測未來沒那麼難,只是沒什麼意義。許多未來學家的預言命中率很高,這是他們自我評價與別人評價他們的一種衡量標準。他們在預測某些事情上表現不錯;但是,已經發生的基本變化永遠是更重要的,卻沒有人預測到,或根本不可能預測到這些變化。

回顧10年前,沒有人在1985年預測或可能預測到,歐洲經濟共同體(European Economic Community)的建立,竟無法帶動歐洲經濟爆炸性成長,反而帶來十年的經濟停滯與為小事紛爭不已。因此,就世界經濟的實力來看,一九九五年統一的歐洲,反而比1985年分裂的歐洲還要弱。

10年前,沒有人預測到或可能預測到,中國大陸會有石破天驚的經濟成長;這個成長是總要來的,和政府的政策沒什麼關係;也沒有人可以預測到,5,500萬海外華人會成為新興經濟強權。10年前也沒有人可以預測,資訊革命對企業的最大衝擊,會是徹底的重新思考與改組最古老且深入各層面的資訊系統,也就是財務人員的會計模式。

不過,同樣重要的是,一個人不可能替未來作決策。決策是行動的承諾,行動永遠是現在式,而且只有現在式。然而,現在的行動也是唯一能夠實現未來的方法。主管拿人錢財就是要做事,要採取有效的行動;他們只能就現況思考,並且善用已經發生的變化,才能採取有效的行動。

本書一開始要探討主管的工作,也就是管理;在管理者的世界中已經發生的事情,使得過去40年來已被視為理所當然的假設、準則與實務,再度受到質疑(甚至變得過時)。第二篇,我會討論管理、經濟與社會的一個特定基本變化:資訊的出現並成為主管的關鍵資源,以及組織的架構;此篇的討論前提是一個古諺:你不是掌握工具,就是被工具控制;主管要學習什麼,才能掌握新工具呢?

第三篇,內容將脫離管理與組織,轉向市場與世界經濟,其中有新權力中心、新成長市場,與新成長產業。最後,在第四篇我會分析社會與政府的變化;或許這是「社會的變遷世紀」(Century of Social Transformations)中最大的變化,在20世紀,政府曾經輝煌一時,也曾一敗塗地。

不過是30(或許只有20)年前吧,人們常說雖然當時的經理人與主管比1920年代要多(一次大戰前就更別提了),但做的事情與做事的方法幾乎沒太大差別;現在可沒人這麼說今日的經理人與主管了。如果今天有一件事是確定的話,那就是明日的經理人與主管所做的事,會和今日的同事更加不同,做事的方式也會更為不同。讓今日的主管,超越這個迥然不同的明日,其實也就是成功地讓這個明日成為主管的明日,這正是本書的目標。

彼得˙杜拉克
1995年5月,于加州克萊蒙特

第五章 總統六守則

柯林頓之前的歷任總統,無論在能力、個性、價值觀、風格與成就上,可以說是包羅萬象;要再找一個如此多樣化的群體,還真是不容易。不過,只要遵守六大管理守則,這些前任總統就算再弱也能效率滿滿;要是違反這六大守則,再強的也只能事倍功半。

專心一致,不要事必躬親

「該做什麼?」是總統該問的第一件事。
就算某件事是他的主打焦點,他也不可剛愎自用。

杜魯門(Harry Truman)在1945年4月接任美國總統,一如美國大眾,他認為既然二次大戰即將結束,美國可以也應該把重心放在國內事務上,他全心投入恢復「新政」(New Deal)的工作。但讓他能成為一位有效率的總統,是他在幾週內就接受了國際事務(尤其是圍堵史達林向全球的侵略)優先的現實,即便他是老大不願意。

美國政治似乎有一個法則,那就是世局總會在大選日與就職日之間生變。不肯接受這個現實(一如卡特當年一樣),就是沒有原則;否定現實,只會換來一陣瞎忙。

第二守則就是:「專心一致」。通常「該做什麼?」會有差不多六個答案可選,但是總統只能選定一個答案(這是充滿風險與爭議),否則將一事無成。

儘管希特勒在歐洲崛起以及日本侵略中國,羅斯福(Franklin Roosevelt)總統在任期的頭5年,對國際事物仍是嗤之以鼻。美國到1938年時仍陷於大蕭條的谷底,在心態上仍是高度閉關自守。然而,羅斯福總統幾乎是一夜之間,就把國際事務列為第一優先,幾乎忘了國內議題。30年後的詹森總統(Lyndon Johnson),企圖打越戰及消滅國內貧窮兩場戰役,結果是雙雙敗退。

總統的優先處理事項,一定要是攸關緊要之事。如果這項要務不具高度爭議性,那可能根本就不是要務。再者,這項要務必須迅速可行,也就是說,目標要有限度;但成功的話,這項要務的重要性,也必須能改變現狀。

雷根總統在1981年,決定把利率調得極高來遏止通貨膨脹時,就運用了這些準則。任何一位經濟系二年級的學生,都知道此舉將導致經濟大幅衰退;的確,失業率在幾個月內,就由原本居高不下的7.5%,一躍為10%,創下大蕭條以來的新高點。然而,遏止通膨確實是當時要務,它不但立即可行,並且改變了當時的經濟情勢。

雷根的作為奠下了日後就業擴張的基礎,這也是美國有史以來最大一次的就業擴張。此舉贏得美國大眾的信任,也讓雷根在就職8年間,廣受民眾支持。柯林頓要是能把缺乏醫療照顧的3,700萬美國人,優先加入健保醫療體系的話,那他就能像雷根一樣廣受民眾愛戴;可是,他卻不願意捲入政治角力,寧可把這個簡明可行的議題混入全民健保的大泥淖中。

總統守則第三條是:「沒有事情是絕對的」,意外也是正常的。華盛頓總統以降,大概只有羅斯福總統在1937年連任就職時,享有充分的民意支持;他不但以美國有史以來最高的得票率連任,同時也完全掌控了參眾兩院。

在這種情況下,羅斯福總統自信可以「重組」最高法院(包括賦予他任命6位大法官的權力),進而搬開這個對「新政」從中作梗的大石頭。他甚至沒有先丟出風向球,就逕行宣布他的重組計畫,結果立刻遭到參院的封殺,羅斯福自此也失去了掌控兩院的權力。

柯林頓大概也認為撤銷軍中同性戀禁令,也是當然的事,他沒有先徵詢一下民意就逕自宣布;此舉立刻導致他的民意支持率下滑,創下新任總統的歷史新低點。

美國人民把羅斯福的重組最高法院,視為是顛覆開國先賢的政治理想國,而不是在為受歡迎的「新政」鋪路。柯林頓的撤銷同性戀禁令,也被視為是降低部隊戰鬥力,而不是保障同志人權。這種認知上的差距,總是在事後看得清楚,但也就只是馬後砲罷了。所以說,一個行事有效率的總統,會瞭解政治一定帶有風險。

選上後,就別再搞競選活動了

總統守則第四條是:「事不躬親」。要美國總統親自出馬的工作,除了最有組織、精力最旺盛的人之外,一般人是做不來的。因此,不需要總統出馬的事,就絕對不要做。

總統往往距離事發現場太遠、太依賴他人的資訊(或隱瞞)、太忙著研究重點,因此事必躬親只會事倍功半。管理一個政府,本就是細部分工之事。詹森與卡特的例子都明白指出,一個事必躬親的總統,只會讓自己的聲望急遽下滑。

然而,美國的政治制度,包括總統在內的任何一位官員,都不必承擔政府績效的最後責任。一個有效率的總統一定要拒絕事必躬親的誘惑,只要確保每件事都有人在做就行。總統需要的,是一個具有高度紀律的小團隊,每個人明確負責一個領域。

羅斯福總統的內閣,可說是此種模式。10名閣員中有9位(國務卿除外),是我們現在所說的技術官僚,每個人專精一個領域。羅斯福表示:「我做決策,然後交代任務給閣員,接著就是讓他們充分發揮。」羅斯福內閣團隊的績優表現(例如,儘管政府支出前所未見的高,卻沒有傳出一件財務醜聞),說明了為何他能掌握空前未有的總統權勢。

後來的歷任總統,也希望能像羅斯福一樣有效率,因此設置了幕僚長的職位,卻不管用。柯林頓所選擇的替代方案,就是廣設副部長、次長、助理部長及特別助理等等,這麼做只是治絲益棼,搞得政府成天有開不完的大會。

林肯的格言:「總統在政府機構內不要有朋友」,也是總統守則第五條。忽視這項守則的總統,全都後悔當初未謹遵教誨。

別相信「總統之友」。他們的主子是誰?替誰說話?他們實際的老闆又是誰?好一點的,就是這些「友人」越級報告;差一點的,這些人就是做總統的耳目。最重要的是,這些人隨時想要靠著這層「友誼」濫用職權。

如果這群人受賄或透過其他不法手段自肥或是「照顧」家屬,接下來爆發的「財務醜聞」肯定上頭條新聞。非財務的濫用職權(例如,為某個利益團體拿到特殊待遇)通常會被壓下來,但這種形式的胡作非為,對總統行事效率、政策及聲望的打擊,卻比財務不法行徑來的大。

總統也是人,而且是高處不勝寒的人。身為政治人物,他們一般喜歡交際,往往渴求有人作伴、體諒。這也說明了為何當總統的,喜歡進用友人,即使友人不適任或辜負所託,也極不願意撤換他們。

但是,有效率的總統應該向最愛交際的老羅斯福總(Teddy Roosevelt)學習。即使擔任總統,羅斯福依然活躍在社交圈,但他的六個「親信」,卻沒有一個人入閣。

許多總統夫人﹝杜魯門總統的妻子貝絲(Bess Truman)就是最明顯的例子﹞,都是總統的的顧問與知己,但把第一夫人安插到政府部門內的,柯林頓要屬第一人。

那總統守則第六條呢?就是杜魯門送給新科總統甘迺迪(John F. Kennedy)的忠告:「選上後,就別再搞競選活動了。」

(1993年)

第十二章 關鍵資訊

自從新的資料處理工具,在30、40年前首度出現時,企業人不是高估,就是低估資訊在組織內的重要性。我們高估了電腦「商業模式」(business models)的運作能力,以為這些模式能夠做決策,或是可以協助處理大部分的業務。不過,我們也同樣低估這些新工具,認為它們只不過是錦上添花的工具罷了。

現在沒有人再談論商業模式,協助做經濟決策的話題。資料處理的最大貢獻,甚至不是在管理,而是在作業;像是電腦輔助設計,或是功能強大的建築設計軟體。

不過,就算是我們高估或低估了這些新工具,但我們還是忽略了,這些新工具會快速改變各項待解決的任務這個事實。

歷史不斷地告訴我們,觀念與工具兩者是相互依存、互動與共變的。企業就是這個觀念,資訊就是那個工具,目前這兩者正在交互影響。新工具將讓我們能夠(其實,說不定是迫使)以不同的觀點,來看待我們的企業,把企業視為:
■資源創造者:也就是能把成本轉為收益的組織。
■經濟鏈中的一個環節:管理人員必須全盤瞭解這個經濟鏈,才能管理成本。
■創造財富的社會機構。
■物質環境的創造者:這個物質環境,是屬於組織的外部環境,它提供組織機會與成果,但也威脅企業的成功與存續。

本文在於探討主管人員,獲取必要資訊所需要的工具,以及這些工具的基本觀念。

有些工具已經存在一段時間了,但幾乎從未被運用在企業管理;有些必須重新設計,以符合現代管理潮流;有些工具是明日之星,但是尚未定型,仍待設計。

雖然我們才正開始瞭解,如何把資訊當作一項工具來使用,但我們已經能勾勒出,有助企業管理的資訊系統要件。相對的,我們亦可以開始瞭解,明日企業(姑且稱之為:重新設計過的公司)的基本概念。

從成本會計到收益控制

我們或許已經把會計,這個最傳統的資訊系統,做了極大的變革。其實,許多企業已經由傳統成本會計(traditional cost accounting),轉為作業基礎成本制(activity-based costing)。後者,體現了企業流程的不同觀念(特別是製造業),以及不同的衡量方法。

通用汽車在70年前,首度發展出傳統成本會計,規定總製造成本是個別作業成本的加總。然而真正攸關競爭力與獲利能力是「總流程成本」(the cost of the total process),新的作業基礎成本制,就是在記錄並控制這項成本。

作業基礎成本制的基本假設認為,製造活動是一項整體流程,始於原物料、零件送抵廠房,但不終於完成品交到最終使用者手上,因為售後服務仍屬於產品成本;安裝也算在成本內,即使是客戶付費。

傳統成本會計衡量的是,完成某一事項所需的成本,譬如刻螺紋;作業基礎成本制,則同時記錄閒置成本,像是機器待修成本、待料成本,存貨待運送成本,以及重製或剔除劣質零件成本。

傳統成本會計不能也不會,去計入的這類閒置成本,往往等於(有時甚至超過)「實作成本」(the costs of doing)。因此,作業基礎成本制不但可比較、有效地掌控成本,更能夠逐漸「控制成效」(result control)。

傳統成本會計假設,某項特定作業(像是加熱處理)是必要的,且必須在目前作業的特定區域內完成;作業基礎成本制,則會先問:「一定要做這項作業嗎?要做的話,在哪做最適當?」

作業基礎成本制會把以前分好幾項的活動,像是價值分析、流程分析、品質管理與成本計算,整合成單項分析。

運用整合分析,作業基礎成本制可以大大降低製造成本,有時可以整整壓低1/3以上。由於多數製造商已經體認到成本會計的不足,所以作業基礎成本制對服務業的衝擊最大,因為像是銀行、零售商店、醫院、學校、報社、廣播電臺,或電視台等等服務業,幾乎沒有成本資訊。

作業基礎成本制呈現出,傳統成本會計運用在服務業的成效不彰,倒不是說衡量技術有什麼問題,而是傳統成本會計的假設錯誤。

服務業不像製造業,它不能採用傳統成本會計的個別營運活動成本假設。服務業的成本制只有一個假設,那就是整體系統成本的假設,而且這個成本在任何一段既定時間內都是固定的。

傳統成本會計的固定與變動成本劃分,對服務業來說並沒有太大的意義。傳統成本會計的另一項基本假設:「資本可取代勞動」,也不適用於服務業。

事實上,額外的資本投資,將要有更多的勞動來配合,尤其是在知識工作領域。舉例來說,一家醫院購入一件新型診療器具,或許還得多加4-5個人來操作。

其他知識型組織,也得記取這個相同的道理:定期間的所有成本都是固定的、資源不能替代、總營運活動必須計算成本,這些都是作業基礎成本制的假設。把這些假設運用到服務業,我們就可以獲得成本資訊並控制收益。

例如,數十年來,銀行已經試過把傳統成本會計技術,運用到銀行業務,也就是算出個別營運活動,以及服務的成本,但成效很低。現在他們開始自問:「哪一項作業(activity),是成本與成效的關鍵所在?」答案是:「服務客戶」。

任何一項銀行業務的客戶,單位成本都是固定的,因此客戶單位收益(包括客戶的服務、使用量,及各項服務組合)才是成本與獲利的決定因素。

零售量販店(特別是在西歐各國),早已知道這個道理。他們的假設是,一旦設置了貨架單位空間,成本就是固定的,管理人員的任務就是要在既定期間內,追求貨架單位空間收益的極大化。就因為他們能專注在收益控制,儘管貨品單價與利潤都低,他們仍能提高整體獲利。

服務業才開始運用,新的成本觀念。有些領域(譬如,研究實驗室)的生產力很難衡量,往往只能依賴評估與判斷。但對多數的知識與服務工作來說,10-15年內,我們就應該能夠開發出可靠的工具,用來衡量並管理成本,並把成本與成果配合起來。

我們愈是能清楚地思考服務業的成本計算,我們就愈能洞悉各行各業,吸引並留住客戶的成本。舉例來說,如果通用、福特與克萊斯勒,早就使用作業基礎成本制的話,它們就會瞭解過去幾年的強力促銷,根本是徒勞的;它們提供新車買主高額折扣與巨額現金回饋,但這些促銷手段卻讓三大車廠損失慘重,不但花了大筆金錢,甚至還丟了不少客戶。

其實,每項促銷活動都讓三大車廠的現有市場地位滑落;然而,促銷的成本與負收益,並未反映在公司傳統成本會計的衡量數字中,因此管理人員渾然不知這些損失。

傳統成本會計只能單獨反映個別製造活動成本,而這些成本並不會被市場的折扣,或現金回饋所影響。此外,傳統成本會計也不會顯示出定價決策,對市場占有率的影響。

作業基礎成本制可以顯示(或至少試著顯示),每項作業成本與收益變化,對整體成效的影響。要是早用這種新成本制的話,三大車廠強力促銷手段的損失,就能及早顯現。

事實上,由於日本車廠已經使用了一種作業基礎成本制(雖然還是在摸索階段),因此,豐田、日產與本田早就較能掌握,如何以折扣戰來和美國車廠競爭,從而穩住其市場占有率及獲利。

從法律夢幻到經濟現實

瞭解本身營運成本是不夠的,要在競爭日益激烈的全球市場中勝出,公司就得瞭解整個經濟鏈的成本,並要和經濟鏈中的其他成員合作管理成本,並達成收益極大化。

因此,公司除了要計算組織內部成本之外,還要加計整體經濟流程成本。而在這個經濟過程中,規模再大的公司,也不過是其中的一個環節。

對股東、債權人與員工來說,公司這個法人是一個存在的實體;但就經濟層面來看,公司是一個虛構的觀念。30年前,可口可樂只是一個授權商,實際生產是由個別裝瓶廠負責。如今,美國多數的裝瓶作業都是直接隸屬於可口可樂;不過,可樂消費者根本不在乎是誰生產。左右市場的關鍵是經濟現實,也就是整體流程的成本,誰擁有什麼並不是重點。

在商業史上,一直重複出現這樣的案例,一家名不見經傳的公司,幾年內不費吹灰之力就登上業界寶座。理由總不外是高明的策略、技術、行銷,或是製造精簡化。

然而,在所有的案例中,新當家的也享有極大成本優勢,往往比對手要低30﹪,而原因也永遠是這些長江後浪,知道如何管理整體經濟鏈的成本,而不是只管理自己內部的成本。

就管理「集團企業」體系內,供應商與經銷商成本來說,豐田大概是一般人談得最多的例子。豐田透過此一網絡,把汽車製造、經銷,與維修的總成本,當作單一成本流來管理,誰的作業成本最低、收益最高,就交給誰做。

不過,發明「經濟成本流管理」的不是日本人,而是美國人。通用汽車的創辦人杜蘭特(William Durant),最先使用這個成本管理法。大約是1908年,杜蘭特開始收購成功的小公司,像是別克(Buick)、奧斯摩比(Oldsmobile)、凱迪拉克(Cadillac)與雪佛蘭(Chevrolet)等等,再把它們合併到新成立的通用汽車。杜蘭特在1916年,另外成立聯合汽車(United Motors)子公司,專門收購成功的小型零件公司。第一批收購的對,象包括岱頓工程實驗所公司(Dayton Engineering Laboratory Company, Delco),這家公司握有發明人凱特林(Charles Kettering)的電子自動啟動器專利。

杜蘭特買下大約20家零件供應商;1919年,也就是他被免除通用執行長職務的前一年,在最後一次的購併中,他買下費雪車體(Fisher Body)。杜蘭特一開始就處心積慮地把零配件供應商,納入新車設計流程中,這樣他就能把完成品的總成本,當作單一成本流來管理。所以說,「企業集團」其實是杜蘭特發明的。

不過,在1950年到1960年間,由於工會的運作,造成通用零件事業部的勞動成本,高於其他獨立供應商,杜蘭特主導的企業集團體系反而成為公司累贅。一些通用的外部客戶,像是派克(Packard)與士刁必架(Studebaker)等獨立車廠,由於通用零件部產出的50﹪是賣給這兩家公司,零件成本的提高,使得這兩家公司紛紛求去,通用企圖控制零件主供應商成本與品質的計畫,亦隨之落空。

不過,在40多年的時間,通用的系統成本制確實讓它享有無人可及的成本優勢,就算是長期以來的最大競爭對手士刁必架,也難望其項背。

西爾斯百貨,是第一個模仿杜蘭特體制的公司;1920年代,西爾斯百貨與供應商簽訂長期合約,並買下對方的少數股權。西爾斯因此可以在供應商設計產品時,與他們討論,並管理整體成本流,這使得西爾斯數十年來享有無人能及的成本優勢。

1930年代初期,總部設於倫敦的馬克斯賓塞公司,模仿西爾斯百貨,同樣獲得成本優勢。20年後,日本企業在豐田汽車的帶頭下,研究並模仿了西爾斯與馬克斯賓塞。1980年代,渥爾瑪百貨則是把這項方法加以修正,允許供應商直接把產品庫存在貨架上,進而省掉倉儲費用與近1/3的傳統零售成本。

不過,這些公司仍是鳳毛麟角。自從1890年代新古典經濟學派的馬歇爾(Alfred Marshall),敘述過整體經濟鏈成本後,經濟學家已經知道它的重要性,但是企業人仍把它視為抽象理論。然而,管理經濟成本鏈已逐漸成為一個必然的趨勢;的確,主管除了要組織、管理成本鏈外,更要把其他事項(尤其是公司策略與產品規劃),當作一個經濟整體來考量,跳脫個別公司的法定限制。

成本訂價制(cost-led pricing)轉變成定價成本制(price-led costing),是驅使公司採用經濟鏈成本制的一個強大動力。西方企業,傳統上是以成本為基礎,往上加一個理想的利潤率,然後訂出售價,這就是成本訂價制。西爾斯與馬克斯賓塞,很早就轉為定價成本制,它是根據客戶願意支付的價格,來決定可容許成本,並且是在設計階段就開始這麼做。

一直到最近,都很少有公司採用定價成本制,如今它已成為制式工具。日本公司首先將定價成本制運用在外銷業務上,如今渥爾瑪及美國、日本及歐洲等其他量販店,也正在實施這種制度。克萊斯勒最近一些車款的成功,與通用釷星汽車的暢銷,都是拜定價成本制之賜。不過,唯有公司瞭解,並管理經濟鏈的整體成本,才能實施定價成本制。

同樣的觀念,也適用於委外、聯盟,及合資企業。其實,只要是基於夥伴而非控制關係的組織架構,都適用。這類的企業體,已取代傳統母公司完全擁有子公司的型態,逐漸成為企業成長的模式,尤其是在全球經濟的環境下。

不過,多數企業轉為經濟鏈成本制,都不是一帆風順的。首先,在整體經濟鏈中的各公司會計制度,必須齊一,或至少要互通。但事實上,每家公司都有自己的會計制度,而且只有自己的制度才是可行的。

此外,經濟鏈成本制需要各公司資訊共享;但是,就算是在自己的公司內,一般人對資訊共享都是很抗拒的。儘管挑戰多,企業現在一樣能找到方法,實施經濟鏈成本制,寶鹼公司就是一例。

寶鹼採用渥爾瑪與供應商,培養緊密關係的模式,和全世界300家供銷寶鹼產品的大型零售商,共享資訊,並實施經濟鏈管理。

不管是什麼困難,經濟鏈成本制都是勢在必行。否則,就算是最有效率的企業,也會因成本優勢的逐漸喪失而挫敗。

摘錄自第12章

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