2026年2月26日 星期四

戴明博士的小故事;公制公約、『世界計量日』...calculated the speed of light with precision 目前的「光學原子鐘」(Optical atomic clocks),其精確度已經達到 10 的 19 次方分之一。。如何界定教學的品質? (他在轉危為安 這樣說:他們有東西可教。他們能夠激勵學生做進一步的研究。他們是思想上的領導者費雪爵士(Ronald Fisher),在大學裡教統計,另一位為布郎(Ernest Brown)爵士,在耶魯教授月球方面的理論。他們的作品可說是世紀的經典之作。他們的學生能夠有機會觀察到這些偉大的學者在想些什麼,以及如何為新知識舖路。)

 

戴明博士的小故事;公制公約、『世界計量日』...calculated the speed of light with precision       目前的「光學原子鐘」(Optical atomic clocks),其精確度已經達到 10 的 19 次方分之一。。如何界定教學的品質?  (他在轉危為安 這樣說:他們有東西可教。他們能夠激勵學生做進一步的研究。他們是思想上的領導者費雪爵士(Ronald Fisher),在大學裡教統計,另一位為布郎(Ernest Brown)爵士,在耶魯教授月球方面的理論。他們的作品可說是世紀的經典之作。他們的學生能夠有機會觀察到這些偉大的學者在想些什麼,以及如何為新知識舖路。)       



今天520,想說:
1)〔科學史上的今天〕是2015年的『世界計量日』(World Metrology Day) ,1999年的國際計量大會決議將每年的5月20日訂為世界計量日。(http://www.worldmetrologyday.org/) 。
2)幾年前,台灣的中華民國工研院轄屬的「國家度量衡標準實驗室」一直使用台灣習稱的『公制公約』(Convention du Mètre)名稱。只是,自從有人耳朵長毛以後,這個實驗室和經濟部標準檢驗局就將『公制』改稱強國的說法「米制」,公制公約」自此沉淪不復見,換來刺耳的「米制公約」。(http://goo.gl/cCctkUhttp://goo.gl/ZrwlmO
看到台灣的計量機構也隨著水母腦殘說「米制公約」,足袂爽。
3)貼張主辦單位拍的哈酒照片,見到上來說「Like」的朋友們數,居然勝過每回多字的貼文,這情境......有點吃味,很小很小地不那麼舒坦喊爽。
4)什麼叫做公制?
公制是度量衡單位制度,由 cgs(公分公克秒)制,mks(公尺公斤秒)制等逐漸演進而成。目前已成為國際度量衡大會(CGPM)所推行採用的國際單位制(International System of Unit),縮寫符號為「SI」,中文簡稱為公制,旨在統一世界各國對計量單位表達與使用之一致性。
國際單位制有如下這些特點:
1)通用性: 適用於科技領域,也適用於商品流通和日常生活的計量。
2)簡明性: 採用國際單位制可以簡化量的表示形式。避免多種單位制和單位的併用,消除很多混亂現象。
3)實用性: 基本單位和大多數導出單位的主單位量值都比較實用,且保持歷史的連續性,諸如安培、伏特、歐姆、公尺(就是不說米)等。
4)準確性: 國際單位制的7個基本單位,都有嚴格的科學定義,實現方法也有重大的改進,其相應的量測標準足以代表當代的科學技術所能達到的最高量測準確度。(http://www.nml.org.tw
參考資料:
Wiki - http://bit.ly/1K0HsFf
PanSci - http://bit.ly/1AlE73m
圖片來源:
La barre de platine-iridium utilisée comme prototype du mètre de 1889 à 1960 (http://goo.gl/h0xIGX



戴明博士的小故事  (2010.11.7)

(1) 1985 年戴明獎35屆 在東京的日本餐廳 建議參訪者在 餐墊 coaster 上集體簽名 (帶回國) 留念


(2) 哈雷彗星1910年之回歸時 戴明博士與他父親觀相 他老爸說 下次是80年之後
1986年初回歸時 他在課堂上回憶同年此事


(3) Out of the Crisis 他每回舉這例時 大家都拍手

"同理,沒 有光速的真值,大多數的人對這點都會大感驚訝。光速是依據實驗者所用之方法(微波法、干涉器法、測地學器法或分子譜儀法)的結果而得。尤有進者(我們以前 曾強調過),除非量測方法顯示結果是在統計管制狀態下,否則該方法不算存在的。吾人有測試光速結果的資料,然而卻未在統計管制狀態中。

如果兩個測試光速(或任何東西)的方法,都在統計管制狀態,而結果並不一致,在科學上就很重要。反之,假如兩個方法的結果很合理地吻合,其一致性就可視為現在能接受的主標準。
此主標準並不就是真值,因為還有其它和現在主標準不同的值,更為符合。最好把這種尚待解決的差異,視為不同方法的自然結果,而不是偏差。

我們在學校所學的3*10 Exp10 (3* 1010)公分/秒光速值,在大多場合還是合用的,但是今日科技要求其他更精密的方法(有效7-8位)。Shewhart博士早在他1939年的著作(p.82)中,就將當時各種書上所發表的光速值當成圖表(圖29),顯示出愈到後來測值愈小。晚近的許多光速值,只有一次例外(係由俄國發表),都比以前的來得小。"

數年前,苑老師送他編的 Scientific Reason by Ian Hacking

我只說 "從演講到出書苑舉正兄送書 已近一年半
我覺得可惜的是: 應該出中英文合版的書才好"
其實這本書在第一講第一頁就指出 ,2003年的現代物理評論Reviews of Modern Physics第 75卷 403-455 ,有篇 " The Fundamental Constants and Their Variation: Observational and theoretical Status"。

Credit for having calculated the speed of light with precision goes to Albert Michelson (USA) for which he would receive in 1907 the first Nobel science prize for his country.(Partner content via OpenMind)





又請參考 "愈益精確的重力常數" (知識通訊評論 ,96期 2010年10月號,  頁46-7)

(4)


當初,由於日本人急著想拿到戴明獎,以至於前幾個獎都只是證書而非獎章──因為它們來不及打造。(第一次打造出來的獎座因文字有誤,只得重製。)
---瑪麗華頓《戴明的管理方法》周旭華譯 台北天下文化出   1997
譯評:
前幾個獎” 錯誤 第一屆得獎的幾個獎章來不及給
第一屆實施賞有四家公司和一人得獎
一次打造出來的獎座因文字有誤,只得重製。
原文說 委員會的字母 tt 鑄成 t 而已-- Deming Prize Committee, JUSE(5)
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真好玩 我上月在臺大校園撿到這本書臺大教學傑出教師故事 4
昨天收到他們出版中心的廣告
這是ntu的制式書
每年一本
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戴明的故事
根據當時任教 MIT的 Myron Tribus
Deming 小額捐獻從不會拒絕 教育界的捐獻 更熱心

他在轉危為安 這樣說:
"如何界定教學的品質?如何界定一位優良的教師?我只針對高等教育來說明。首先,一位優良教師必須有東西可教。他的目的應該是激勵學生,並且指導學生做進一步的研究。為達此目的,一位老師必須具備這一學科的專業知識。有關教學所須知識的作業定義便是研究。研究並不需要驚天動地。可能只是把既有的知識或原理加以延伸。把研究成果刊豋在著名的期刊上,便是一種成就的指標。這並不是完美的衡量標準,可是尚未找到更好的方法。我曾經看過一位老師使一五○位學生為之風靡,但所教的東西都是錯誤的。他的學生把他評為偉大的老師。相對的,我有兩位在大學裡的偉大的老師,依照這個標準,他們卻被評為最差的。可是為什麼有人從世界各地(包括我本人在內)來向他們求教?理由很簡單,因為他們有東西可教。他們能夠激勵學生做進一步的研究。他們是思想上的領導者費雪爵士(Ronald Fisher),在大學裡教統計,另一位為布郎(Ernest Brown)爵士,在耶魯教授月球方面的理論。他們的作品可說是世紀的經典之作。他們的學生能夠有機會觀察到這些偉大的學者在想些什麼,以及如何為新知識舖路。"

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如果這座時鐘從宇宙大爆炸開始走,直到今天誤差還不到一秒
根據光學權威期刊《Optica》刊登的一份重量級回顧報告,來自美國 NIST、澳洲阿德雷德大學與英國 NPL 的科學家團隊證實,人類的計時技術已經觸及了一個近乎荒謬的邊界:
目前的「光學原子鐘」(Optical atomic clocks),其精確度已經達到 10 的 19 次方分之一。
這是什麼概念?
這意味著,如果這座時鐘從 138 億年前的宇宙大爆炸那一刻開始運作,歷經星系形成、地球誕生、恐龍滅絕直到此刻,它的誤差值依然不會超過一秒。
相比之下,我們目前用來定義「一秒」的傳統銫原子鐘(Cesium atomic clocks),雖然準確,但運作在微波頻段。而新一代的光學鐘使用的是可見光波段,頻率高出十萬倍。這就像是把你手上的直尺刻度,再細分十萬份,讓任何微小的物理變化都無所遁形。
這麼極端的精準度,顯然不是為了讓你準時趕上早八的會議,而是為了拷問物理學的極限:
捕捉暗物質的「幽靈」:科學家正在利用不同原子(如鍶、鐿、鋁)對基本常數的依賴性差異,試圖捕捉暗物質穿過地球時引發的微小「抖動」。
測量一公分的相對論:愛因斯坦預言重力會讓時間變慢。現在的時鐘已經敏感到,只要將其高度抬升一公分(大約一根小指的厚度),就能偵測到時間流逝速度的變化。未來的地圖測繪,可能不再是用尺量高度,而是直接用「時間差」來反推海拔。
重新定義「時間」:鑑於現有的銫原子鐘標準已顯得「粗糙」,國際計量界正計畫在 2030 年代,用光學鐘重新定義「一秒」。目前唯一的阻礙是技術太好,選項太多,各國還在爭論到底該聽誰的。
這項研究也指出,雖然這些設備目前還龐大到需要佔據整個實驗室,但可攜帶的「縮小版」光鐘已經在義大利的山區和日本的船艦上完成了測試。
我們總以為探索宇宙必須將望遠鏡指向深空,但事實證明,只要將時間測量得足夠精準,宇宙最深處的秘密——從暗物質到重力波——或許就隱藏在指針的跳動之中。
當然,這對一般人來說只有一個壞消息:未來如果你上班遲到,真的再也沒有任何藉口可以怪罪給手錶了。 #樂樂
(示意圖/AI生成) #fblifestyle



2026年1月15日 星期四

彼得·德魯克並沒有廣泛使用「精英統治」(meritocracy)這個術語(這個術語是在其他語境下普及的......)Deming Philosophy and "Five Lies Our Culture Tells By David Brooks} 兩翻譯版本可比較:紐約時報 v.s Google 翻譯。大西洋月刊: 精英制度Meritocracy讓生活變成了一場永無止境、令人痛苦的競爭。這個制度已經不再對任何人有益了

 

人工智慧概述


彼得·德魯克並沒有廣泛使用「精英統治」(meritocracy)這個術語(這個術語是在其他語境下普及的),但他的管理理念與精英統治的核心原則高度契合,強調才能、績效和個人責任,而非等級制度或社會地位。


與菁英統治原則的關鍵契合點


德魯克的思想本質上支持一種基於個人能力和貢獻的晉升體系。


尊重員工:他認為員工是資產而非負債,公司應該是一個建立在信任和尊重基礎上的社群,這意味著重視員工的工作成果而非其背景。


目標管理(MBO):德魯克的目標管理理念成為績效管理的基石,它要求上下級共同決定目標,並根據預期結果明確職責。這明確地關注個人的成就。


個人對職涯管理的責任:在「後資本主義主管」時代,德魯克強調,隨著傳統企業「階梯式晉升」模式的消失,個人必須承擔起管理自身職涯和了解自身的責任。


專注於效能和貢獻:德魯克強調效能而非效率,專注於「做正確的事」來服務客戶並平衡各種需求,這需要個人無論其正式職位如何都能做出有意義的貢獻。


文化重於策略:重視人才並允許員工根據能力晉升的文化是組織成功的關鍵要素,這一理念常與德魯克的名言「文化可以把策略當早餐吃掉」聯繫在一起。


潛在的細微差別和考量


德魯克在支持擇優錄用理念的同時,也採取了整體性的方法,認識到「唯才是舉」體系之外的複雜性。


菁英管理的弔詭:現代關於菁英管理的研究揭示了一個潛在的悖論:那些明確標榜自己是菁英管理的公司,實際上可能表現出更大的偏見,因為員工往往認為自己已經做到了公正。德魯克意識到需要持續自我評估以避免偏見。


可教的謙遜:基於德魯克的思想,對一種可行的精英管理模式的解讀認為,領導者需要具備“可教的謙遜”,即樂於接受新思想並不斷學習,這有助於防止有時與僵化精英階層相關的傲慢自大。


超越智力:德魯克的著作表明,精英不僅僅包含智力或技術技能;它還包括同理心、品格以及為共同目標而協作的能力等「素質」。

Peter Drucker did not extensively use the specific term "meritocracy," which was popularized in a different context, but his management philosophy strongly aligns with its core principles, emphasizing 
talent, performance, and individual responsibility over hierarchy or social status. 
Key Alignment with Meritocratic Principles
Drucker's ideas inherently support a system where individuals rise based on their abilities and contributions. 
  • Respect for the Worker: He believed employees were assets, not liabilities, and that a corporation should be a community based on trust and respect, which implies valuing individuals for their work rather than their background.
  • Management by Objectives (MBO): Drucker's concept of MBO, which became a cornerstone of performance management, required superiors and subordinates to jointly identify common goals and define responsibilities based on expected results. This focuses explicitly on what a person accomplishes.
  • Individual Responsibility for Career Management: In the "post-capitalist executive" era, Drucker stressed that individuals must take responsibility for managing their own careers and knowing themselves, as traditional corporate "stepladders" disappeared.
  • Focus on Effectiveness and Contribution: Drucker emphasized effectiveness over efficiency, focusing on "doing the right things" to serve customers and balance various needs, which requires individuals who can make meaningful contributions regardless of formal position.
  • Culture over Strategy: A culture that values talent and allows people to rise based on ability is a key element for success in an organization, a concept often associated with Drucker's famous quote, "Culture eats strategy for breakfast". 
Potential Nuances and Considerations
While supporting the ideals of merit, Drucker's approach was holistic and recognized the complexities beyond a simple "merit-only" system. 
  • The Paradox of Meritocracy: Modern studies on meritocracy have highlighted a potential paradox: companies that explicitly label themselves as meritocratic may actually exhibit more bias because individuals believe they are already impartial. Drucker was aware of the need for continuous self-assessment to avoid bias.
  • Teachable Humility: One interpretation of a workable meritocracy, building on Drucker's ideas, suggests the need for "teachable humility" in leaders, a willingness to be open to new ideas and constant learning, which guards against the arrogance sometimes associated with a rigid elite.
  • Beyond Just Brains: Drucker's work implies that merit involves more than just intelligence or technical skill; it includes "competencies" like empathy, character, and the ability to work collaboratively towards a common purpose. 



Deming Philosophy and "Five Lies Our Culture Tells By David Brooks} 兩翻譯版本可比較:紐約時報 v.s Google 翻譯。大西洋月刊: 精英制度Meritocracy讓生活變成了一場永無止境、令人痛苦的競爭。這個制度已經不再對任何人有益了。


Meritocracy has made life an endless, terrible competition, Daniel Markovits wrote in 2019. The system is no longer serving anyone well.
https://theatln.tc/0WStj6yL
丹尼爾·馬爾科維茨在2019年寫道,精英制度讓生活變成了一場永無止境、令人痛苦的競爭。這個制度已經不再對任何人有益了。 https://theatln.tc/0WStj6yL

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 美國文化的五大謊言  Five Lies Our Culture Tells By David Brooks

美國文化的五大謊言


四年前,奧巴馬擔任總統期間,我出版了一本名為《品格之路》(The Road to Character)的書。當時美國文化狀態似乎不錯,我關注的是個人如何深入自己的內心生活。特朗普擔任總統期間,我在這個星期又出版了一本書,《第二座山》( The Second Mountain)。很明顯,這段時間情況不是很好,我們的問題是社會問題。整個國家正在經歷某種精神和情感危機。

大學裡的精神健康機構人滿為患,自殺率飆升,數千萬美國人容忍甚至讚美總統令人厭惡的行為。問題的根源在於:我們創造了一種基於謊言的文化。

下面是其中一些:

事業上的成功令人滿足。這是我們強加給年輕人的謊言。在他們年輕的時候,我們把他們當中地位最優越的人塞進大學錄取程序,把成就和地位焦慮置於他們生活的中心。廣告裡那句伴隨終生的格言開始了——如果你成功了,生活會很美好。

每個真正嚐到成功滋味的人都能告訴你,這不是真的。我記得我第一本書的編輯打電話告訴我,這本書進入暢銷書排行榜時。我……什麼感覺也沒有。那是身外之事。

事實是,如果你覺得自己是失敗者,成功可以讓你從羞愧中解脫出來,但事業上的成功本身並不能帶來積極平和或成就感。如果你讓生活圍繞著成功展開,那麼你的野心總會同你的成就競爭,讓你感到焦慮和不滿。

我可以自己讓自己快樂起來。這是關於自足的謊言。它謊稱幸福是一項個人成就。要是能再贏一把,減掉15磅,或者在冥想方面做得更好,那我就幸福了。

但人們在臨終時對自己生活的回顧告訴我們,幸福是在充滿愛的親密關係中找到的。它通過克服自足,建立起一種相互依賴的狀態。它存在於關懷的給予和接納中。

親密關係是人生的意義這種話說起來容易,但很難做到。其他人的複雜性是很難看清的。進行發自內心的深入交流,而不是膚淺的溝通,是件難事。很難停止表演!沒有人教過我們這些技能。

人生是一段一個人的旅程。這是蘇斯博士(Dr. Seuss)的《哦,你要去的地方》(Oh, the Places You'll Go)這樣的書講述的謊言。成年後,所有人都在做自己的旅行,積累一些經驗,經驗最多的人會勝出。這個謊言鼓勵人們相信,自由是沒有約束的。要獨立。保持流動性。保留所有選項的可能性。

事實上,生活得最好的人會束縛自己。他們不會問:接下來我能做什麼很酷的事情?他們會問:我在這裡的責任是什麼?他們會對一些問題做出反應,或者因為一種深沉的愛召喚他們真正的自我。

通過在一個社區、一個組織或一個使命中紮根,他們贏得了信任。他們擁有帶來的持續改變的自由。我們選擇的枷鎖讓我們獲得自由。

你必須自己找尋真理。這是對意義的私有化。學校或社會沒有義務去教授一套一致的道德價值觀。每個人都選擇自己的價值觀。用你自己的方式來回答生活中的終極問題吧!做你自己!

問題是,除非你是亞里士多德,否則你可能做不到。我們中的大多數人最終會有一些模糊的道德感受,但沒有道德明確性或目標感。

現實是,價值觀是由強大、自信的社區和機構創造和傳遞的。人們通過服從社區和機構,並參與其中的對話來塑造自己的價值觀。這是一個群體過程。

比起窮人和不那麼成功的人,富人和成功人士更有價值。我們假裝自己沒有說這個謊,但我們的整個唯才體制都指向了這一點。事實上,唯才體制當中包含著一堆謊言。

它傳達的訊息是,你的成就決定你的一切。唯才體制的虛假承諾是,你可以通過依附知名品牌來贏得尊嚴。唯才體制的情感是有條件的愛——如果你表現出色,人們就會愛你。
唯才體制的社會學認為,社會是圍繞著一組內部小圈子組織起來的,內部是有成就的人,外部是其他人。唯才體制的人類學認為,你不是一個需要拯救的靈魂,而是一組需要最大化的技能。

難怪今天做年輕人這麼難。難怪我們的社會正在分裂。我們接受了超個人主義的謊言,並將它們作為不言而喻的假設,讓它們支配我們的生活。

我們大談政治革命的必要。但更重要的是文化革命。


戴維·布魯克斯(David Brooks)自2003年起擔任《紐約時報》專欄作者。他是《品格之路》(The Road to Character)一書的作者,即將推出新書《第二座山》(The Second Mountain)。

翻譯:晉其角

Five Lies Our Culture Tells

The cultural roots of our political problems.
David Brooks
Opinion Columnist





  • Four years ago, in the midst of the Obama presidency, I published a book called “The Road to Character.” American culture seemed to be in decent shape and my focus was on how individuals can deepen their inner lives. This week, in the midst of the Trump presidency, I’ve got another book, “The Second Mountain.” It’s become clear in the interim that things are not in good shape, that our problems are societal. The whole country is going through some sort of spiritual and emotional crisis.

    College mental health facilities are swamped, suicide rates are spiking, the president’s repulsive behavior is tolerated or even celebrated by tens of millions of Americans. At the root of it all is the following problem: We’ve created a culture based on lies.

    Here are some of them:

    Career success is fulfilling. This is the lie we foist on the young. In their tender years we put the most privileged of them inside a college admissions process that puts achievement and status anxiety at the center of their lives. That begins advertising’s lifelong mantra — if you make it, life will be good.

    Everybody who has actually tasted success can tell you that’s not true. I remember when the editor of my first book called to tell me it had made the best-seller list. It felt like … nothing. It was external to me.


    The truth is, success spares you from the shame you might experience if you feel yourself a failure, but career success alone does not provide positive peace or fulfillment. If you build your life around it, your ambitions will always race out in front of what you’ve achieved, leaving you anxious and dissatisfied.

    I can make myself happy. This is the lie of self-sufficiency. This is the lie that happiness is an individual accomplishment. If I can have just one more victory, lose 15 pounds or get better at meditation, then I will be happy.


    But people looking back on their lives from their deathbeds tell us that happiness is found amid thick and loving relationships. It is found by defeating self-sufficiency for a state of mutual dependence. It is found in the giving and receiving of care.

    It’s easy to say you live for relationships, but it’s very hard to do. It’s hard to see other people in all their complexity. It’s hard to communicate from your depths, not your shallows. It’s hard to stop performing! No one teaches us these skills.

    Life is an individual journey. This is the lie books like Dr. Seuss’ “Oh, the Places You’ll Go” tell. In adulthood, each person goes on a personal trip and racks up a bunch of experiences, and whoever has the most experiences wins. This lie encourages people to believe freedom is the absence of restraint. Be unattached. Stay on the move. Keep your options open.


    In reality, the people who live best tie themselves down. They don’t ask: What cool thing can I do next? They ask: What is my responsibility here? They respond to some problem or get called out of themselves by a deep love.

    By planting themselves in one neighborhood, one organization or one mission, they earn trust. They have the freedom to make a lasting difference. It’s the chains we choose that set us free.

    You have to find your own truth. This is the privatization of meaning. It’s not up to the schools to teach a coherent set of moral values, or a society. Everybody chooses his or her own values. Come up with your own answers to life’s ultimate questions! You do you!

    The problem is that unless your name is Aristotle, you probably can’t do it. Most of us wind up with a few vague moral feelings but no moral clarity or sense of purpose.

    The reality is that values are created and passed down by strong, self-confident communities and institutions. People absorb their values by submitting to communities and institutions and taking part in the conversations that take place within them. It’s a group process.

    Rich and successful people are worth more than poorer and less successful people. We pretend we don’t tell this lie, but our whole meritocracy points to it. In fact, the meritocracy contains a skein of lies.

    The message of the meritocracy is that you are what you accomplish. The false promise of the meritocracy is that you can earn dignity by attaching yourself to prestigious brands. The emotion of the meritocracy is conditional love — that if you perform well, people will love you.



    Technology has made our lives easier. But it also means that your data is no longer your own. We'll examine who is hoarding your information — and give you a guide for what you can do about it.


    The sociology of the meritocracy is that society is organized around a set of inner rings with the high achievers inside and everyone else further out. The anthropology of the meritocracy is that you are not a soul to be saved but a set of skills to be maximized.

    No wonder it’s so hard to be a young adult today. No wonder our society is fragmenting. We’ve taken the lies of hyper-individualism and we’ve made them the unspoken assumptions that govern how we live.

    We talk a lot about the political revolution we need. The cultural revolution is more important.





    David Brooks has been a columnist with The Times since 2003. He is the author of “The Road to Character” and the forthcoming book, “The Second Mountain.” @nytdavidbrooks

google 翻譯
我們的文化揭示了政治議題的文化根源。

大衛布魯克斯

作者:大衛布魯克斯

專欄作家

2019年4月15日

四年前,在歐巴馬總統任期內,我出版了一本書,名為《品格之路》。當時美國文化似乎還不錯,我的重點是探討個人如何深化內心世界。本週,在川普總統任期內,我又出版了一本書,名為《第二座山》。在此期間,情況顯然並不樂觀,我們的問題根植於社會層面。整個國家正經歷某種精神和情感危機。

大學心理健康中心不堪重負,自殺率飆升,數千萬美國人容忍甚至讚揚總統令人作嘔的行為。這一切的根源在於:我們創造了一種建立在謊言上的文化。

以下是一些謊言:

事業成功令人滿足。這就是我們強加在年輕人身上的謊言。在他們懵懂的年紀,我們把最有特權的孩子送進大學入學流程,讓他們的生活重心放在成就和地位焦慮上。這開啟了廣告界歷久不衰的口號——只要你成功,人生就會美好。

每個真正嚐過成功的滋味的人都會告訴你,這並非事實。我記得我的第一本書的編輯打電話告訴我,它上了暢銷書清單。當時的感覺……就像什麼事都沒發生一樣。這對我來說無關緊要。

真相是,成功可以讓你免於因覺得自己失敗而產生的羞恥感,但單憑事業上的成功並不能帶來真正的平靜和滿足。如果你把生活重心放在事業上,你的野心永遠會超越你已取得的成就,讓你焦慮不安,永無止境。

我可以讓自己快樂。這是自給自足的謊言。這是幸福是個人成就的謊言。如果我還能再贏一場,減掉15磅,或是在冥想方面有所進步,我會感到快樂。

但那些在臨終之際回顧一生的人告訴我們,幸福存在於親密而充滿愛的關係中。它源自於克服自給自足,建立相互依賴的狀態。它存在於給予和接受關懷之中。

說自己為人際關係而活很容易,但做起來卻很難。很難真正看清他人複雜的一面。很難從內心深處而非膚淺的角度去溝通。很難停止表演!沒有人教過我們這些技能。

人生是一段個人旅程。這是像蘇斯博士的《哦,你將要去的地方! 》這樣的書所宣揚的謊言。在成年生活中,每個人都會踏上一段個人旅程,累積各種各樣的經歷,而誰的經歷最多誰就贏了。這種謊言鼓勵人們相信,自由就是不受約束。要保持獨立。要不停地走。保持開放的心態。

事實上,真正活得精彩的人會選擇安定下來。他們不會問:「接下來我還能做什麼很酷的事?」他們會問:「我在這裡的責任是什麼?」他們會回應某個問題,或被深沉的愛所感召。

透過紮根於某個社區、某個組織或某個使命,他們贏得了信任。他們擁有自由去創造持久的影響力。正是我們選擇的枷鎖,最終讓我們獲得自由。

你必須找到屬於自己的真理。這就是意義的私有化。學校或社會沒有義務教導一套連貫的道德價值。每個人都選擇自己的價值觀。找到你自己的人生終極問題的答案!做你自己!

問題在於,除非你是亞里斯多德,否則你可能做不到。我們大多數人最終只會擁有一些模糊的道德感受,卻缺乏清晰的道德認知和人生目標。

現實是,價值觀是由強大而自信的社群和機構創造並傳承下來的。人們透過融入社群和機構,參與其中的對話來吸收價值觀。這是一個群體過程。

富有且成功的人比貧窮且不太成功的人更有價值。我們假裝不說謊,但我們整個精英制度都指向這一點。事實上,精英制度本身就充滿了謊言。

菁英制度傳遞的訊息是:你的成就決定你的價值。精英制度的虛假承諾是:你可以透過依附知名品牌來贏得尊嚴。精英制度的情感是有條件的愛——如果你表現出色,人們就會愛你。

科技讓我們的生活更方便。但這也意味著你的數據不再屬於你自己。我們將探討誰在囤積你的資訊——並為你提供應對之策。

精英制度的社會學基礎是:社會圍繞著一系列內圈組織起來,成功人士位於內圈,其他人則位於外圈。精英主義的人類學觀點是,你不是一個需要被拯救的靈魂,而是一套需要被最大化的技能。

難怪如今當個年輕人如此艱難。難怪…

2025年12月31日 星期三

Mr. Peter Drucker (1909~2005,德魯克/杜拉克先生):台灣博雅出版社出版多本 Peter Drucker的書:彼得‧杜拉克 全著作指南 上田惇生 ATSUO UEDA;彼得˙杜拉克與管理;創新與創業精神;彼得‧杜拉克 超越時代的語言:培養洞察力的160則睿智箴言;杜拉克對工商企業的貢獻;杜拉克印象:懷念我的老師、顧問和朋友。 預見巨型教會在美國社會中日益增長的作用的。 "目標高於人氣:他強調,真正的領導力,尤其是在教會中,必須源自於清晰的神聖目標,而非僅僅追求商業成長或行銷策略。他曾與里克·沃倫等領袖深入探討這個理念。" 。對巨型教會在美國社會中日益增長的作用的預見性,可以與這些訃告中記錄的其他洞見並列。經濟學人:美國巨型教會最大的吸引力並非耶穌的任何教誨,而是更容易理解的東西:美國資本主義的福音。

  

彼得˙杜拉克與管理
杜拉克對工商企業的貢獻
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Mr.  Peter Drucker (1909~2005,德魯克/杜拉克先生):預見巨型教會在










杜拉克印象:懷念我的老師、顧問和朋友









Mr.  Peter Drucker (1909~2005,德魯克/杜拉克先生):台灣博雅出版社出版多本 Peter Drucker的書:彼得‧杜拉克 全著作指南 上田惇生 ATSUO UEDA;彼得˙杜拉克與管理;創新與創業精神;彼得‧杜拉克 超越時代的語言:培養洞察力的160則睿智箴言;杜拉克對工商企業的貢獻;杜拉克印象:懷念我的老師、顧問和朋友。          預見巨型教會在美國社會中日益增長的作用的。 "目標高於人氣:他強調,真正的領導力,尤其是在教會中,必須源自於清晰的神聖目標,而非僅僅追求商業成長或行銷策略。他曾與里克·沃倫等領袖深入探討這個理念。"     。對巨型教會在美國社會中日益增長的作用的預見性,可以與這些訃告中記錄的其他洞見並列。經濟學人:美國巨型教會最大的吸引力並非耶穌的任何教誨,而是更容易理解的東西:美國資本主義的福音。    



美國社會中日益增長的作用的。 "目標高於人氣:他強調,真正的領導力,尤其是在教會中,必須源自於清晰的神聖目標,而非僅僅追求商業成長或行銷策略。他曾與里克·沃倫等領袖深入探討這個理念。"     。對巨型教會在美國社會中日益增長的作用的預見性,可以與這些訃告中記錄的其他洞見並列。經濟學人:美國巨型教會最大的吸引力並非耶穌的任何教誨,而是更容易理解的東西:美國資本主義的福音。    




The biggest draw to America’s megachurches is something easier to follow than any of Jesus’s teachings: the gospel of American capitalism

美國巨型教會最大的吸引力並非耶穌的任何教誨,而是更容易理解的東西:美國資本主義的福音。



Many obituaries did mention that for decades Mr. Drucker, who would have turned 96 today, devoted much of his energy to analyzing and advising nonprofit organizations and charities. A few obituaries even mentioned churches.
In fact, Mr. Drucker's prescience about the growing role of megachurches in American society could be placed alongside other insights those obituaries recorded: his anticipation of Japan's economic emergence, for example, or his attention to the rise of "knowledge workers" and the uses of "privatization."

許多訃聞都提到,德魯克/杜拉克先生(如果他還在世,今天就96歲了)幾十年來一直致力於分析和指導非營利組織和慈善機構。一些訃聞甚至提到了教會。

事實上,德魯克先生對巨型教會在美國社會中日益增長的作用的預見性,可以與這些訃告中記錄的其他洞見並列:例如,他對日本經濟崛起的預見,以及他對「知識工作者」的崛起和「私有化」運用的關注。
 






Tea With Drucker - ChurchPlanting.com
Peter Drucker, management guru and Christian thinker, saw megachurches as a significant societal shift and a complex leadership challenge, calling them perhaps the most important social phenomenon in America, but stressed that their immense scale demanded disciplined management, ethical character (integrity, humility, generosity), and a focus on true purpose beyond mere marketing, warning against corporate pitfalls like power lust and shallow goals, advocating for principles like federalism and servant leadership to build functional, meaningful communities. 
Key Drucker Insights on Megachurches:
  • A Major Social Phenomenon: He recognized megachurches as crucial developments in modern society, reflecting changes in community and belief.
  • Extreme Leadership Challenge: Drucker considered megachurch pastorates among the hardest jobs, requiring leaders to wear many hats and meet diverse expectations, similar to hospital or university leaders.
  • Purpose Over Popularity: He emphasized that true leadership, especially in churches, must stem from a clear, divine purpose, not just business growth or marketing tactics, a concept he discussed extensively with leaders like Rick Warren.
  • Beware of Corporate Traps: While applying management principles, Drucker warned against adopting business methods wholesale, cautioning against the "lust for power," ethical compromises, and organizational structures that prioritize size over spiritual depth.
  • Character & Responsibility: He believed effective church leadership required integrity, humility, generosity, and a focus on responsibility, viewing power as service, not privilege.
  • Structure & Division of Labor: Drucker understood the necessity of sophisticated organization (like Jethro-gation mentioned in Big Think), but this structure must serve the core mission, not become the mission itself. 
Drucker's Influence:
  • He advised prominent megachurch leaders like Rick Warren (Saddleback Church) and Bill Hybels (Willow Creek), helping them apply principles of purpose and management to build large, effective congregations. 
In essence, Drucker saw megachurches as vital, challenging, and potentially transformative institutions, but only if guided by deep ethical purpose, strong character, and sound management principles that serve the church's fundamental mission, not just its scale. 

人工智慧概覽


與德魯克共飲下午茶 - ChurchPlanting.com


管理學大師和基督教思想家彼得‧杜拉克認為,巨型教會的出現標誌著社會的重大變革,同時也帶來了複雜的領導挑戰。他稱巨型教會或許是美國最重要的社會現象,但他強調,其龐大的規模需要嚴謹的管理、高尚的道德品格(正直、謙遜、慷慨),以及超越單純營銷的真正目標。他警告人們要警惕權力慾和膚淺目標等企業陷阱,並倡導聯邦制和服務型領導等原則,以建構功能完善、意義深遠的社群。


德魯克關於巨型教會的關鍵見解:


重大的社會現象:他認為巨型教會是現代社會發展的關鍵事件,反映了社群和信仰的變遷。


極高的領導力挑戰:德魯克認為,巨型教會的牧師工作是難度最高的工作之一,要求領導者身兼數職,滿足各方不同的期望,這與醫院或大學的領導者類似。


目標高於人氣:他強調,真正的領導力,尤其是在教會中,必須源自於清晰的神聖目標,而非僅僅追求商業成長或行銷策略。他曾與里克·沃倫等領袖深入探討這個理念。


警惕企業陷阱:在運用管理原則的同時,德魯克警告人們不要全盤照搬商業模式,告誡人們要警惕「權力欲」、道德妥協以及那些重規模輕靈性的組織結構。


品格與責任:他認為,有效的教會領導力需要正直、謙遜、慷慨和責任感,並將權力視為服務而非特權。


結構與分工:德魯克理解精密組織(如《大思考》中提到的「葉特羅式組織」)的必要性,但這種組織結構必須服務於核心使命,而不是成為使命本身。


德魯克的影響:


他曾為里克·沃倫(馬鞍峰教會)和比爾·海貝爾斯(柳溪教會)等著名的巨型教會領袖提供諮詢,幫助他們運用目標和管理原則來建立規模龐大且高效的教會。


從本質上講,德魯克認為巨型教會是至關重要的、具有挑戰性的、並且有可能具有變革意義的機構,但前提是必須以深刻的道德目標、堅強的品格和健全的管理原則為指導,以服務於教會的根本使命,而不僅僅是其規模。